基本は大切

本書で書かれていることはすでに日本企業では取り入れられていることが大半だとは思うが、
ベーシックな議論・検討をするにあたっては基本中の基本として振り返ってみるとよい。
提唱者が語っているので“リエンジニアリングによってすべてがバラ色になる”的な論調だが、
現在ではこれらの取り組みをした結果、
従業員の多忙度合いが増すなどの副作用も起こっているので、
現状と照らし合わせて考える必要はある。
以下、
リエンジニアリングの要点を列挙；

・基本は「複数の仕事をひとつにまとめる」：アダム・スミス以来の「分業化が生産性向上の鍵」という概念が行き詰まり、
非効率を発生させていた。
そうであれば、
無駄なプロセスをひとつにまとめあげ、
複数人で行っていた業務を一人がまわしていけばよい。
ベルトコンベア型の業務スタイルからセル生産型へ、
その原点がリエンジニアリング

・標準化をやめる：大量生産を前提としていれば標準化は確かに必要だが、
多品種少量が求められていればプロセスは多様に分岐するはず。
標準化というよりはパターン化の概念が必要

・権限委譲も必要：非効率な業務スタイルは無駄なチェックプロセスが入り込むことである。
チェック権限を委譲することによって、
一人の人が川上から川下までの業務を遂行できる。
ま、
ただ、
この考え方が「兼務」「業務拡大」「多忙・・・」の源泉になっているのだが。


・仕事は適切な場所で：要するに、
各組織のミッションを最適化すること。
不適切な部門が不適切な業務を抱えていることによる不適合（例：購買部が何でも購買の入り口になっていて時間を要する）は、
現在の企業も抱えている問題。


・チェックと管理を減らす：チェックや管理は利益を生み出さない。
ある程度の損失を見越した上で、
利益を最大化するためにチェックプロセスを削る場合もあり。
貸倒引当の考え方だ。
ＡＢＣの考え方をあわせて理解しておくとよいだろう。
ただ、
確かにそのとおりだが、
昨今のリスクマネジメント、
内部統制ばやりで、
無駄なチェック・管理工数が増えているのは嘆かわしい。


・ケースマネージャー：情報システムへのアクセスが主な役割とあるが、
現在に置き換えるとどういう存在なのかがいまひとつわからない。