再投稿します

「ストーリーとして」という書名から、
物語的手法（ナラティブ・アプローチ）を期待しました。
ですが、
この本の主張は、
良い戦略とは他人に説明するときに面白いストーリーでなくてはならないという、
ただそれだけのことでした。


そもそもストーリーの定義がはっきりしません。
著者は、
ストーリーは強く、
太く、
長くあるべしと言います。
それぞれ、
因果関係の蓋然性が大きい、
要素間の結び付きの数が多い、
拡張性があることのようです。
最初の二つでは要素間の関係、
最後の一つでは戦略全体です。
また、
ストーリーはその企業の戦略の変遷ともなります。
物事を分析的、
論理的に考える人には読みにくい本です。


ある程度この分野の本を読んだ人には退屈な戦略論の復習が冗長に続きます。
ようやく167ページ目から本論に入りますが、
Michael Porter や Theodore Levitt の繰り返しに過ぎません。
学生や新入社員向けの入門書を目指したのでしょうか。
有名企業の成功譚の事後説明は話としては面白いと思います。
ただし、
地方都市のバス停で著者が話し掛けたコギャルたち（364ページ）を著者が評したように、
学んだ知識を過剰に披露しているだけという印象は拭えません。


東京に住む著者から見れば、
田舎の高校生が少ない情報で精一杯努力している姿は滑稽かもしれません。
ですが、
市場を細分化（マーケット・セグメンテーション）して考えれば、
彼女たちは地元で受けるファッションに最適化しています。
Levitt の指摘のように、
顧客はもの自体を求めるのではなく、
その機能を必要としているのです。
地元で機能するなら、
東京では滑稽でも、
十分価値があります。
せっかく競争戦略を勉強しながら、
そういう見方さえ出来ないのは残念です。


なぜ出来ないか。
それは、
成功した企業だから耳を傾ける、
田舎の高校生だから聞くまでもない、
という思い込みがあるからです。
真の学者は物事を偏見なく観察できる人です。
著者はこの本のあちこちで自分は学者であると表明しています。
学者と経営者の違いは何か。
学者には時間があるが、
経営者は期限内で決断しなければいけません。
経営者に出来ないことをするのならば、
彼女たちの語るナラティブ（物語）に真摯に耳を傾けてほしかったと思います。