未完の流通革命 大丸松坂屋、再生の25年 の感想

百貨店の経営の実態がリアルに描かれている。
次のように　今日的課題を語っている。
えるところがきわめて大きい本だと実感した。
・アメリカの大規模小売業は組織を二つに分けている。バイイング（仕入）ラインとセリング（販売）ライン。截然と分かれていて人を採用するところから違っている。バイイングラインは商品の仕入れと売れなかった時に処分し利益を出す責任を持っている。
・アメリカは「買い取り」が当たり前の世界。小売業はサイエンスとアートの融合。感覚的なものを科学的な方法論に落とし込む。売れる商品を仕入れて売りきる！
・日本の百貨店は自分で在庫を持たないから、在庫に関する関心が薄い。その恐ろしさを知らない。「消化仕入」がベースで、在庫管理がしっかりしてこなかったことが成長できなかった一因。
・欧米の百貨店、特に米国のそれは一部のセグメントされた顧客を相手にする。超高級百貨店もあれば中流層に絞った百貨店もある。
・大丸は、960年代は買い取りモデルが60%くらいだった。それが80年代には消化仕入が80%くらいになっていった。それなのに　全員が買い取りモデルの商売をしていると思い込んでいた。人材も大量に採用したまま。
買い取りモデルと消化仕入が混在していて、スタッフの教育も整合性がない。接客パターンの分別。
・ファッション商品の場合、百貨店は売上高の25%~35%をブランド側から徴収している。
駅ビルやショッピングセンターのに賃料は売上高の10〜15%くらい。
・百貨店の海外進出は難しい。
　膨大な資金がいる。現在すでにアジアの現地の企業等は、ノウハウ・資金を有している.