アメーバ経営 （日経ビジネス人文庫） の感想

稲盛氏が京セラをはじめJALの再生でも使ったアメーバ経営についての本です。
単に権限移譲するのではなく経営の数字が実感でくる仕組みを伴うところが味噌。
そのままの適用は難しいでしょうが色々と組織を考えるときのヒントに溢れています。

巻頭に、次のようにまとめられている。アメーバ経営とは、組織を小集団に分け、市場に直結した独立採算制により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内に育成すると同時に、全従業員が経営に参画する「全員参加経営」を実現する経営手法なのである。

従業員が三〇〇人に増えていったとき、会社を小集団の組織に分け、小集団のリーダーに任せて管理してもらえばよいとひらめいたという。どうせ小集団に分けるなら、独立採算にできないか、独立採算制で管理するには損益計算が不可欠だが、専門的な決算書では素人にはわかりにくいから、「時間当たり採算表」を作成したとある。

「売上を最大に、経費を最小にする」という原則からすれば、各工程においても経費を最小にすると同時に、売上を最大にするよう努力をしてもらわなければならない。そこで、会社全体を小さなユニットオペレーションに分割し、そのユニットがお互いに社内で売買するような仕組みを設ければよいことを思いついたという。

アメーバ経営を実践していくには、必要欠くべからざる要諦がいくつかあるという。「明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること」、「最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること」、「会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること」。例をあげて説明してくれているが、アメーバ―経営が健全に機能するには、容易ならざる不断の努力と工夫が必要であることがよくわかる。ちなみに、現在の京セラでは細分化されたアメーバの数は約三〇〇〇に至っているという。

アメーバ間の値決めは、お客様に売る最終的な売価からさかのぼっていくものである。そのため、製造部門のアメーバは、与えられた標準原価で製品をつくるのではなく、市場価格のもとに、自ら創意工夫をしてコストを引き下げ、自分の利益を少しでも多く生み出すことが使命となっている。

時間当たり採算表については、製造部門、営業部門の両部門につき、従来の受注生産方式から多角化の結果必要となった在庫販売方式まで、具体例を交えて説明している。